#11 El salto de altura y El dilema del innovador
¿Sabes en qué se parece el salto de altura, el éxito de Airbnb y el fracaso de Kodak?
Hola soy Francisco Fernández @franferparra, Principal Director de Accenture y esta es mi newsletter dedicada a entender la tecnología a través de la simplificación. Porque no es lo mismo Simple que Fácil!
Eran las olimpiadas de Méjico 1968 y un joven americano llamado Dick Fosbury estaba a punto de competir en salto de altura. Todos le miraban raro, empezó a correr de manera diferente, se aproximó a la barra de lado, y cuando saltó, ¡lo hizo de espaldas! Ganó el oro y marcó el récord olímpico
Desde las Olimpiadas de Berlín en 1939 los saltadores saltaban de frente al listón y caían de pie. Durante 40 años habían perfeccionado la técnica para ir ganando altura, pero siempre con la premisa de saltar de frente
Primero con el salto de tijera:
Después con el salto ventral:
Y así sucesivamente con mejoras basadas en el salto frontal. Sin embargo, Dick Fosbury notaba que esa forma de saltar era poco eficiente, así que comenzó a saltar de espaldas. En seguida contó con el rechazo de sus compañeros, rivales y expertos en salto de altura, sin embargo, él siguió perfeccionando su técnica. Lo que no sabía es que había descubierto la forma más optima de realizar el salto desde el punto de vista biomecánico.
Hoy en día a ese salto se le llama Fosbury Flop y lo usan todos los saltadores de élite y ha desbancado a cualquier otra técnica.
"la popularidad actual de mi estilo es un premio maravilloso a cuanto tuve que aguantar al principio con un estilo que no gustaba a nadie. El salto de espaldas ya lo practicaba en el instituto y todos se reían de mí, considerándome un chiflado y algunos como un snob por salirme de las normas conocidas. Hasta que gané en México 1968 pasando a la categoría de héroe"
He comenzado con esta historia porque el post de hoy va dedicado a la innovación, a entender los factores que han hecho caer a exitosas empresas (Nokia, Blockbuster, Kodak…) cuando se han tenido que enfrentar a la innovación disruptiva, de la misma forma que les pasó a los saltadores cuando llegó Fosbury.
Hay un libro imprescindible, que debería ser obligatorio leer en el instituto, en la universidad o en las escuelas de negocio que precisamente habla de “When Technologies cause great Firms to Fail”
Si no lo has leído, hazte con él y ponlo en un sitio prioritario en tu lista de lectura, y si lo has leído y te gustó, es un regalo estupendo para tus amigos. Lo puedes encontrar aquí
Está escrito en 1997 por el recientemente fallecido profesor de Harvard Clayton M. Christensen padre del concepto de Innovación Disruptiva.
Fíjate la potencia del libro, que habla de la tecnología disruptiva del 1997 y sus principios y conclusiones son totalmente aplicables hoy 24 años más tarde en medio de la revolución digital.
No voy a destripar todo el libro, tranquilo, solo voy a resumir los conceptos principales y si después quieres profundizar ya sabes, hazte con él.
Innovación Disruptiva
A Christensen se le conoce como el padre del concepto “Innovación Disruptiva”, así que lo primero es diferenciar la innovación sostenida (no encuentro una buena traducción a la palabra en inglés “sustaining innovation”) de la innovación disruptiva (“disruptive innovation”).
Es importante entender que estos conceptos eran nuevos cuando Christensen escribió el libro. Hasta entonces, la innovación se categorizaba como incremental o radical en función del salto tecnológico que supusiese, pero siempre sobre productos existentes.
La Innovación Sostenida, es la forma de innovación más frecuente en un mercado y suele presentar las siguientes características:
Busca mejorar el performance de los productos establecidos. Por ejemplo, Kodak desarrollo cámaras desechables analógicas
El performance está establecido por lo que valoran sus clientes. Nokia conocía perfectamente lo que su cliente demandaba e iba innovando en sus teléfonos incrementando su cuota de mercado
Por otro lado, la Innovación Disruptiva es mucho menos frecuente y cuando aparece cambia al mercado y los clientes ya nunca vuelven a valorar los productos como antes.
Suele aparecer en forma de productos que presentan al principio peor performance que los productos establecidos. El coche eléctrico, por ejemplo, entró en el mercado del automóvil como un producto con una autonomía muy limitada o la primera fotografía digital tenía mucha menos calidad que la fotografía analógica (recordad los Megapíxeles de vuestras primeras cámaras digitales)
Suelen aportar unas características diferentes y nuevas que el mercado generalista todavía no valora, pero que unos pocos pioneros sí. Por ejemplo, no tener que llevar carretes encima o no estar limitado a un número concreto de fotografías.
En general los productos resultantes de la innovación disruptiva buscan resolver problemas, aportar simplicidad, reducir la fricción de los usuarios y ser más baratos.
Este gráfico me parce muy útil para entender cómo se comportan estos dos tipos de innovación. La innovación sostenida evoluciona en forma de curva-S o de la suma de curvas-S. Esta forma significa que el performance empieza lentamente (hay pocos innovadores), de repente escala (aumenta la competencia y los recursos) y finalmente se estabiliza (se comoditiza) y en ese momento vuelve a aparecer otra tecnología que sustituye y mejora los productos existentes. Piensa como se han comportado las mejoras de nuestros teléfonos (pantallas, procesadores, baterías, etc.), lo anuncia un fabricante en el Mobile World Congress y a los dos años se ha convertido en un atributo que ya llevan de serie todos los móviles
Sin embargo, la innovación disruptiva tiene otro comportamiento. Voy a usar un ejemplo no puramente tecnológico para explicarlo. Imagina que el mercado A son los hoteles. Los clientes miden el “performance” de los hoteles según sea calidad del desayuno, la amplitud de las habitaciones o los servicios que ofrece.
De repente aparecen unos chicos en San Francisco que alquilan una habitación durante una convención en la ciudad. En ese momento, se crea Airbnb y el mercado B. ¿qué valoran sus clientes? Pues disponibilidad, facilidad de reserva, conocimiento local y precio. ¿Crees que al gerente de un hotel le preocupa el “mochilero” que alquila una habitación en Airbnb?
Como vemos en la gráfica el mercado A evoluciona en forma de curva-S dando más servicios, haciendo express checkout y poniendo zumo natural en el desayuno para diferenciarse de los que lo dan de bote. El mercado B empieza a crecer y a sumar además de habitaciones, casas enteras y diferentes calidades de alojamiento. Añade el concepto de Host que además de dejarte su casa te da indicaciones y recomendaciones de ocio. Además, consiguen que el precio del alojamiento sea significativamente más barato.
En un momento dado, los atributos del mercado B empiezan a satisfacer las necesidades del mercado A y los clientes de hotel empiezan a cuestionarse que necesiten un desayuno por 20€, que el gimnasio no lo van a pisar y que además el hotel está lejos del centro. En ese momento es cuando el modelo de negocio B entra en el mercado A y empieza a poner en riesgo a las empresas establecidas en el modelo A. Es decir, Airbnb de repente se ha convertido en una amenaza para las cadenas hoteleras.
¿Por qué fracasan las compañías ante la aparición de innovación disruptiva?
La historia está llena de ejemplos de compañías que han pasado de ser líderes del mercado a precipitarse a la bancarrota. A menudo para explicar la causa de la caída se suele reducir a que el CEO no tomó la decisión correcta en el momento correcto, pero me parece una visión limitada, porque quizá el CEO tomó la mejor decisión para el conocimiento y la información de la que disponía en ese momento.
A continuación, voy a resumir una serie de principios que presenta la innovación disruptiva y que los ejecutivos de las compañías existentes pueden ignorar o luchar contra ellos y fracasar o aprovecharlos a su favor.
Seguro que cuando los leas te vienen a la memoria los ejemplos típicos como Nokia, Kodak o Blockbuster, pero mira nuestro Ibex 35 y piensa cuantas de esas empresas van a estar amenazadas por una innovación disruptiva y cuales están moviéndose en la dirección correcta.
Las compañías fallan principalmente por los siguientes factores:
Las empresas están en manos de sus clientes y sus inversores. Los clientes y los inversores forman un círculo virtuoso. A más clientes, mejores resultados, más inversores y por lo tanto más recursos que invertir en mejores productos para tener más clientes y así sucesivamente. Sin embargo, ese círculo vuelve a las compañías cautivas de sus clientes y no les permite innovar y ofrecerles nuevos productos. Como hemos visto, la disrupción trae nuevos productos con peor performance que los clientes establecidos no quieren, así que menos ventas implica peores resultados y por lo tanto menos inversores y menos recursos. Así que las compañías establecidas tienen que mantener a sus clientes para poder seguir funcionando.
Los mercados pequeños donde se origina la disrupción no sirven para cumplir con los objetivos de crecimiento de las grandes compañías. Este punto está muy relacionado con el anterior. Los inversores piden crecimiento y para una compañía grande en general es más fácil aumentar en 100 unidades la facturación de un cliente que crear un mercado que consuma esas 100 unidades en 50 nuevos clientes más pequeños. Por lo tanto, el foco de la compañía estará en desarrollar los mercados más grandes.
Los mercados que no existen no se pueden analizar. Puedes pedir todos los informes de marketing y estudios de mercado que quieras, pero si Airbnb no existe nadie puede analizar ese mercado. Muchas inversiones de las compañías se basan en estudios de mercado y minuciosos Business Cases, por eso es difícil que una compañía vea las innovaciones disruptivas antes de que se haya creado el mercado y ahí ya es demasiado tarde. Por ejemplo, Blockbuster pudo comprar Netflix en sus inicios cuando enviaba DVDs a domicilio. Nadie podía haber hecho un business case del mercado del video bajo demanda en ese momento porque no existía el mercado.
La Organización de las compañías es un freno para adoptar innovación disruptiva. Muchas veces los ejecutivos piensan que si ponen a sus empleados más capaces en tareas de desarrollo de innovación disruptiva el resultado será exitoso. Sin embargo, olvidan que la organización es más que las personas, también son los procesos y la cultura. Si pones a tus empleados más talentosos o contratas nuevo talento y se ponen a desarrollar una tecnología disruptiva, no puedes obligarles a pasar por los procesos y liturgias del resto de la compañía. Lo que conseguirás es que se cansen, se vayan y funden sus compañías como pasó en Silicon Valley (Los 8 traidores)
La velocidad a la que el mercado demanda la tecnología es más lenta que la velocidad a la que evoluciona la misma. La tecnología tiene la capacidad de aumentar el performance a una velocidad superior a la que nosotros como usuarios lo demandamos. En general nuestros teléfonos tienen unas capacidades que exceden en mucho las necesidades del usuario medio. Cada vez las cámaras tienen más megapíxeles, la tasa de refresco de la pantalla cada vez es mayor, pero yo personalmente a partir de cierto umbral ya ni me entero. ¿Qué es lo importante de este punto? La palabra clave es la velocidad, es decir, una tecnología que hoy no da el performance esperado, gracias a esta velocidad, en muy poco tiempo habrá llegado a cubrir las necesidades del usuario medio, mientras que la tecnología existente seguirá evolucionando en capacidades imperceptibles.
La innovación disruptiva cambia las estructuras de costes. Las compañías incumbentes por lo general tienen estructuras de costes para desarrollar su negocio bajo las condiciones del mercado vigentes (generalmente han ido engordando a medida que han crecido). Las compañías que innovan en tecnologías disruptivas vienen con estructuras de coste mucho menores (básicamente porque no se las pueden permitir) lo que hace que cuando compiten con las empresas establecidas puedan ofrecer precios mucho menores, mientras que las compañías incumbentes no pueden bajar sus precios porque están atadas a una estructura de costes muchísimo mayor.
¿Dónde está el dilema?
Un ejecutivo de una compañía líder cuando aparece una tecnología disruptiva tiene que decidir si apuesta por ella (sin saber si va a tener éxito) en contra de sus clientes e inversores, perjudicando los resultados de la compañía, con muy poca información de mercado y teniendo que tomar una serie de decisiones que van en contra de su organización.
Si nos ponemos en los pies del CEO de Nokia, como vas a pensar que vas a desaparecer en cuestión de 5 años, con esa cuota de mercado, con los clientes cautivos (el que era de Nokia no volvía a usar nunca más otro teléfono), con un I+D que cada año innovaba en modelos que hasta salían en Matrix, con una marca totalmente en el Top of mind de la población.
El dilema yo lo resumo con la siguiente frase: Si algo funciona mejor no tocarlo, ¿seguro?
Espero que os haya gustado este post, el libro profundiza mucho más, analiza casos reales que fundamentan todas estas teorías y da recomendaciones para gestionar la innovación disruptiva.
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Hasta la semana que viene